导语：“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，他们最大的“创造物”是公司本身及其代表的一切。美的集团创始人何享健就是这样的“造钟者”。
田姗姗
作者砺石商业评论
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中国不乏勤奋、领袖型人格魅力的企业家，却极度缺少“造钟者”企业家。
管理学者吉姆·柯林斯在《基业长青》中把领导者分成两种：报时者和造钟者。
拥有一个伟大的构想，或成为高瞻远瞩企业的魅力型领导，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在经历了任何一位领导、经历多次产品生命周期后仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。
高瞻远瞩公司的创办人通常都是“造钟者”。“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
细数中国企业家中的“造钟者”，美的创始人何享健必须位列其中。
他用44年把一家只有23人的乡镇企业发展为中国白色家电龙头企业美的，营收已破千亿。年8月，何享健宣布退休，却将企业经营权交给了职业经理人方洪波，而自己的独子何剑锋仅以非执行董事身份出现在董事会，不参与经营。
美的也因此成为中国第一家没有父传子的千亿级民营企业，成为中国民营企业职业经理人制度实践之典范。
何享健说，“开弓没有回头箭，我不会走回头路的。美的一定要照这个机制走下去。”如今，他退休已有十年，美的集团早已“更上一层楼”。
据财报数据，美的集团从年到年的10年间，营收实现从亿元到亿元的跨越；市值从亿元到年10月31日的亿元，在年1月一度突破亿元；利润从70亿元增长到年的.7亿元，这三项关键指标都实现了翻倍增长。
在企业发展上，美的从一家白色家电的龙头企业转为一家全球科技集团，业务覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化等。年8月，美的集团连续七年上榜《财富》杂志世界强榜单，最新排名跃居第位，较年度排名上升43位。
如此丝滑、成功的交接在中国现代商业史上，实属罕见。为什么这样的交接能发生？
有两个原因是非常关键的。
首先，何享健早早就确定自己要当一名“造钟者”。他说过，“唯一的原则就是要对美的有利，不能从狭隘的个人利益去考虑”。从年代末、年代初，他就开始布局，让何氏家族退出美的管理层，领导美的走向现代企业制度。
第二，他在美的内部“造钟”，建立了一套行之有效的、长期良性运作的企业治理机制。
他说，“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题”，“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”
这套企业治理机制经受住了至少25年的时间考验（从美的年第一次实行变革起），并挖掘、培养了一批具有企业家精神的职业经理人，其中就有美的现任董事长兼CEO方洪波。在方洪波的领导下，美的“更上一层楼”，成为一家覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化等业务的全球化科技集团，在全球拥有约家子公司、35个主要生产基地，业务覆盖多个国家和地区。
为什么何享健能成为“造钟者”？他又是如何在美的内部“造钟”的？
为了解答这两个问题，我们梳理了何享健领导美的从生存、成长到发展三个阶段的战略布局和管理动作，并分析了其背后的商业思考。与其研究和复制何享健在美的做过哪些管理动作（WHAT），不如弄明白他建立治理机制的逻辑（WHY）和方法（HOW），这些对于其他想要“造钟”的中国企业更具有普遍参考价值。
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生存：敢为天下先，立下“造钟”心愿
何享健出生于年，成长于战乱年代和建国初期百业待兴的贫困阶段，小学毕业，务过农、进过工厂。在没钱、没资源甚至没有市场经济环境的情况下，他出于解决问题的责任心，开启了创业之路。
年，26岁的何享健成了广东省佛山市顺德区北滘镇的一名街道干部，肩负着解决群众就业的难题。计划经济时代，当地没有什么就业机会。为了解决这一难题，他联合村里的23名村民集资了0元，创办了一家生产塑料瓶盖的生产组，“北滘街办塑料生产组”，自己担任组长。
当时，这类生产组处于灰色地带：虽然归属于集体经济，但游离于计划体制之外，所以存在随时被关门的政策风险。为了让生产组活下去，何享健常年坐火车奔往全国各地推销瓶盖，由此知道了一些市场需求。发现市场缺什么，何享健就想办法生产出来。他带领组员先后生产过五金制品、挂车刹车阀、橡胶配件等汽车配件，其生产组也几经改名，取得了不错的经济效益。
年，何享健领导的生产组已改名为“北滘公社汽车配件厂”，年产值达24.4万元，利润达2.6万元。在当时，这几乎是一组令人惊叹的数字。
在何享健看来，年至年这十年的创业，“只算是小孩子，搞不出什么名堂”，但多次业务转型、在政策中夹缝生存，锻炼了他的经商能力，让他知道什么是市场机遇。
年12月，改革开放开始。何享健抓住了时代大机遇，美的真正发展起步。
年，何享健领导的汽配厂开始为某国有电厂配套生产风扇配件，所生产的电风扇是出口到海外市场。这让何享健发现了电风扇这一潜在市场。不满足于只做一家配件生产商，何享健带领员工开始研发生产电风扇，当年就推出了美的第一台电风扇——40厘米高的、“明珠”品牌金属台扇。至今，美的总部还保留着这台电风扇。
年，何享健注册了“美的”商标，正式进入家电业，当年电风扇业务营收突破万元，净利润超过40万元；第二年营收突破万元。年，何享健注意到海外市场上有塑料电风扇，更轻、更安全，于是他乘胜追击，在国内首推了全塑风扇系列产品，自此确立了国内电风扇市场的领导者地位。
年，何享健将汽配厂改名为“顺德县美的家用电器公司”，正式踏入家电行业，并将所有产品品牌统一改成“美的”品牌。这是美的品牌的起点。
同年，何享健决定进入一个新品类：空调，遭到了内部员工的反对。
当时空调的技术复杂、生产研发投入大，且国内消费水平还达不到家家户户要买空调的水平，而且内部员工认为这会直接冲击主营的电风扇业务，影响公司营收。一直
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